海尔的数字解码:“平台+小微企业”的生态构建模式正在被打造

Time:2022-06-12 11:00:00 Read:772 评论:0 作者:

  1984年,被称为“中国现代公司的元年”,在这个“骚动的年份”诞生了诸多伟大的企业。其中,就包括海尔。

  这一年,时年35岁的张瑞敏来到一家资不抵债、濒临倒闭的日用电器厂上任,自此拉开了海尔发展的序幕。

  如今说起海尔,已经成为中国家喻户晓的家电企业。根据欧睿国际发布的数据显示,截止至2021年,海尔已经12次蝉联全球大型家用电器品牌。

  然而仅靠家电产品,海尔不足以拥有今天的成就。数字时代下,机遇与困难并存,海尔正是抓住了前者。

  从2013年开始,互联网化倒逼海尔在战略定位发生转变,历经品牌自营、平台化、生态化,逐步从产品型企业向生态型企业转型。

  海尔在大数据、云计算、柔性制造等物联网技术的加持下,形成了五大产业平台,即海尔智家(智慧家庭平台)、卡奥斯(工业互联网平台)、海创汇(创业孵化平台)、盈康一生(健康产业平台)和海纳云(智慧社区产业平台)。

  同时,海尔集团的组织演变成“小前台、大中台、强后台”的平台型组织结构,构建了多个平台来赋能小微企业为用户持续创造价值,形成了“平台+小微企业”的生态新模式。

  目前,有超过4000家小微企业在海尔的商业生态系统中栖息、生存和发展。

  以产业板块的数字化转型来看,在家电行业,海尔已开始“从马车到汽车”式的转变。从电器转变为“网器”,实现了互联工厂、柔性制造、精准定制等数字化、智能化升级。为中国家电企业数字化转型提供了实践样本。

  一、1000天,“再造”海尔

  改革的潮水滚滚而来。

  “不触电,就死亡。”是张瑞敏2000年发出的海尔宣言。

  张瑞敏很早就意识到互联网对销售的重要性。但是,由于当时的物流服务体系和信息化都完全跟不上。所以,直到2010年,海尔才建立了简单的网站,并尝试做了第一次“转单业务”,即在线上接单,然后转给线下门店配送。

  然而当时,海尔已经错过了互联网的第一波红利。2012年前后,诸多的传统企业在互联网浪潮面前,开始迅速衰败、陨落。

  2012年1月,曾经的胶卷业巨头柯达提交了破产保护申请。打败它的正是它自己在1975年发明的数码相机。第二年,曾经诺基亚旗下的手机业务被微软收购,而手机业务曾经是这家芬兰企业的王牌,雄踞全球手机市场份额冠军宝座16年之久。

  也是在这一年,被张瑞敏曾经奉为标杆的戴尔也出现了增长的停滞。过于取巧的商业模式,让其看似接近用户,实则相对脆弱,大多时候不能回应用户需求的快速升级。更何况,互联网提升了连接的效率,让戴尔引以为傲的直销模式优势不再。

  对于它们来说,几乎没有预料到的是,自己没有败给对手,而是败给了时代。

  当时,海尔所在的家电行业也承受着来自互联网的冲击。

  互联网给海尔所带来的压力,简单说就是“零距离”,即用户不再通过企业和用户中间的中间墙,即中间商、代理商、广告商,而是直接在网上与企业接触。从原来企业通过广告让用户来选择产品,变为企业排起队来让用户挑选。

  因此满足用户个性化需求,是海尔在互联网转型初期的变革核心。而满足用户个性化需求不再是过去所说的质量,质量根本不是标准的高低,而是由用户定义的。现在用户定义的质量是“谁能够满足我个性化的需求,谁根据我的要求做得好,谁的质量就高”。

  所以,从大规模制造转型大规模定制成为海尔互联网化的第一步。这需要很多数据积累起来,慢慢连在一起,发酵成长,加速演化。然而转型前的海尔作为传统企业对互联网的数据是陌生的。

  基于此,2012年,海尔宣布自己进入网络化战略阶段,并启动了“1000天再造”的网络化工程,用以解决海尔内部的“信息孤岛”问题。

  与此同时,海尔提出了两个网络化。

  一方面,是在需求侧的“用户的网络化”。用户力量的崛起,导致企业必须更加深度地认同“用户中心主义”。所以,海尔并不满足于原来建立的庞大分销网络,而是希望建立一张“虚实结合网”,“虚网”是互联网,“实网”是原来的营销网络,通过这两张网络,更加精准地掌握用户的诉求。

  另一方面,是在供给侧的“企业的网络化”。海尔希望通过搭建一种网络化的组织,以更加开放的姿态连接各类资源,实现“企业无边界,管理无领导,供应链无尺度”的境界。

  站在当下的节点来看,这已然成为海尔后来在数字时代发展平台经济以及生态经济的基础。

  二、人单合一的“小前台、大中台、强后台”

  伴随着技术的进步,海尔的发展路径愈发明确。

  即随着大数据、物联网时代的到来,万物智联成为趋势。在这个阶段,用户需要的也不仅仅局限于单一产品,而是整体的解决方案。

  这样的变化,使得海尔开始重新思考自己的定位。

  在张瑞敏看来,海尔不应该成为一家传统意义上的技术公司,海尔应该成为一个“制造服务商”。通过整合的方式获得技术资源,远比其他自主研发的企业在用户体验上更有优势。也只有采用这种卓越运营的模式,才能用解决方案深度满足用户的差异化需求,避开同质品的价格战。

  这是他基于对家电行业长期观察做出的判断。

  从严格意义上说,家电并非高精尖产品,重仓自主研发也许并不是一条好路。除此之外,张瑞敏对于“技术决定论”还有两点忧虑:第一,技术日新月异,企业不可能永远站在顶端上;第二,技术在知识产权保护较弱的商业环境中,还有可能被“山寨”。

  “我觉得搞企业,打造一个最优竞争力的商业模式是第一位的,商业模式要真正做好了,别人很难复制。”

  张瑞敏深知,在互联网时代,用户需求千人千面,只有通过平台化的组织模式,才能够调动一切力量,以最佳的网络状资源组合形式,迅速满足用户需求。

  基于此,海尔利用互联网、物联网的优势搭造平台,既准确了解用户需求,又通过互联工厂提高生产效率。为了做到这一点,其在组织架构上进行了小微化转型。

  首先,按照各类用户来划分,将制冷、洗涤等整合为产业平台;其次将各类专业资源进行整合,划为专业平台;最后将海尔将财务、人力、法务、信息管理等后台职能部门经营体进行了彻底颠覆,将各部门壁垒取消,整合成一个大共享平台。由此,形成了“小前台、大中台、强后台”的平台型组织结构。

  值得注意的是,小微生态圈模式使得产业平台、专业平台、大共享平台可以进行角色的交换。换言之,任何角色只要发现了用户需求,就可以以自我为中心,组织资源,发起协作。

  例如,HOPE平台在发现了用户对于无尾电器的需求后,就利用手边能整合到的技术,自己成立了小微进行商业化运作,甚至还可以引入了风投。

  可以发现,海尔的平台化实现了“节点闭环的网状组织”。这其中,节点既可以是一个团队,也可能是一个单独的个体,但每一个节点都需要明确自己的用户,把用户的需求转化为自己的“单”。找不到自己“单”的人,不可能留在职位上,而是会被淘汰。

  反过来说,如果某类资源能够支持某个“单”,也不会因为没有在海尔的职位就无法发挥作用,而是可以被开放的组织连接到企业内。海尔把这称之为“人单合一2.0”。

  目前,据最新数据显示,海尔平台上已经诞生200多个小微。截至2017年,海尔已经有40个小微获得了A轮以上的融资,走得快的更是获得了C+轮融资。另外,海尔孵化的雷神科技已经在中国新三板上市。

  毋庸置疑,海尔的平台化转型已然成为国内外企业独一无二的模式探索。

  三、“平台+小微企业”,海尔的数字密码

  新的土壤正在滋生。

  2019年6月5日,海尔发布公告称,海尔拟变更为海尔智家股份有限公司(简称“海尔智家”)。

  这意味着,深耕家电业的海尔,在智慧家庭生态上的业务将超越家电本身。即变更的本质不是换称谓,而是换赛道。从过去家电品牌的全球引领,升级到创智慧家庭生态品牌的全球引领。

  物联网时代,用户的需求更加个性化,所有的数字技术都朝着服务用户个性化体验发展。最为重要的是,用户个性化需求不是表面一个个孤立的信息,而是通过一个需求挖掘出的“需求图谱”,且这个“需求图谱”在不断的变化。

  因此,海尔要做的不是提供独立且不变的个性化服务解决方案,而是要根据不断挖掘的用户需求,持续为用户动态构建可以满足其“需求图谱”的整个生态圈,同时不断迭代升级,实现生态圈的共同增值。

  由此可见,在数字化的加持下,海尔的新业态,完全颠覆了传统企业的概念,变成了一个无疆界的平台,并且可以无限延展,不断衍生新物种。

  以衣联网为例,海尔智慧洗护的生态资源——全球数千家资源平台。海尔社区洗小微通过打造高校物联洗衣平台,国内链接了高校、公寓和酒店等1265个生态资源方,超965万大学生同时借助海尔全球化的平台网络,日本2017年的入驻店铺达到1776家,服务超635万社区用户,并已复制到东南亚、美国等海外区域。

  再比如,以奥斯卡为例,除了联合各资源方实现用户大规模的定制增值,奥斯卡还推进跨行业、跨区域复制,赋能企业转型升级。据悉,目前海尔拥有9家互联工厂、产品不入库率高达69%,平台服务12个行业、11个区域。这些生态资源覆盖全球20个国家,包括全球3.2亿用户和390万家企业。

  海尔正依托生态体系衍生出的大数据和人工智能,为生态品牌发展带来源源不断的生命力。一个“平台+小微企业”的生态构建模式正在被打造。

  事实上,这种能够持续裂变的生态圈或许是海尔生态品牌所寻求的理想状态。当传统的帝国式企业仍以价格战进行市场竞争之时,海尔对于生态品牌的认知便是洞悉未来,将价格演进为价值,在共生共享之中实现持续增值。

  目前,依托大数据、物联网等技术,海尔创建了五大生态平台:一是海尔智家,即智慧家庭生态平台;二是卡奥斯,即工业互联网平台;三是海纳云,即智慧园区和智慧社区的生态平台;四是盈康一生,即智慧健康的生态平台;五是海创汇,即孵化企业家和创业企业生态平台。

  纵观海尔发展的每一步,都没有格外“取巧”的超常发挥,却每一步都以客户为中心,走在时代发展的节点需求上,稳扎稳打,坚定不移,最终从亏空147万元的集体小厂成功蜕变为营业额超3000亿元的生态型企业。

  作为产业创新和数字化转型领域的佼佼者,海尔正以自身数字化转型的“齿轮之力”推动产业全局之“变”。


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